Feedback ascendant et descendant : articuler les paroles pour prévenir les RPS

Quelle que soit l’organisation, qu’elle traverse une période de tension ou affiche une stabilité apparente de son climat social, l’articulation du feedback – ascendant comme descendant – joue un rôle central dans la prévention des RPS.
Il ne s’agit pas d’un effet de mode managériale, mais d’un levier structurel de régulation, de reconnaissance et de santé au travail.
Lorsque le feedback circule dans les deux sens, il permet de corriger, d’encourager, de cadrer, mais aussi de faire remonter les signaux faibles, d’alerter et d’ajuster les pratiques.
C’est cette double dynamique – descendante et ascendante – qui donne du sens aux échanges, désamorce les tensions latentes et renforce durablement le climat social.

Le feedback descendant : cadrer, c’est protéger

Dans une logique de prévention des risques psychosociaux, il est fréquent de mettre l’accent sur l’écoute et la bienveillance. Mais trop souvent, on néglige la première forme de protection des collaborateurs : le cadre.
Un feedback descendant de qualité permet de clarifier les attentes, de nommer les points de progrès, de reconnaître les efforts et d’accompagner les évolutions. À l’inverse, l’absence de retour génère incertitude, interprétations erronées et sentiment d’abandon.

Le feedback managérial régulier est donc un outil de régulation des tensions, au même titre qu’un bon pilotage des charges ou une organisation claire du travail. Il :

• donne du repère et sécurise l’action,

• prévient l’accumulation silencieuse de malentendus,

• nourrit le sentiment de reconnaissance, levier clé de la qualité de vie au travail.

Un management sans feedback est un management sans balise, et donc plus vulnérable aux dérives et aux souffrances invisibles.

Le feedback ascendant : écouter les signaux faibles

Si le feedback descendant sécurise, le feedback ascendant alerte. Il permet aux salariés d’exprimer ce qu’ils vivent, ce qui dysfonctionne, ce qui freine leur engagement ou altère leur bien-être.

Mais ce feedback ne se décrète pas. Pour qu’il émerge :

• il faut un climat de confiance, qui autorise la parole sans peur des représailles,

• il faut des dispositifs adaptés : baromètre social, boîte à idées, plateforme d’écoute, entretiens structurés, etc.,

• il faut surtout que la parole exprimée soit accueillie, traitée et suivie d’effet, même modeste.

Sans cela, la démarche se retourne contre l’organisation : on donne la parole… sans l’écouter. Ce qui accroît la frustration et fragilise encore davantage le climat social.

Articuler les deux pour réguler le travail

L’un sans l’autre ne suffit pas. Un feedback descendant unilatéral devient vite autoritaire. Un feedback ascendant sans cadrage peut devenir désorganisé ou défensif.
L’enjeu est dans l’articulation : lorsque les retours des salariés nourrissent les décisions managériales, et lorsque ces décisions sont expliquées avec clarté, alors le cercle vertueux se met en place.

Cette boucle de régulation crée un véritable espace de travail partagé, où chacun peut :

• comprendre ce qui est attendu,

• exprimer ce qu’il vit,

• voir que les remontées sont prises au sérieux.

C’est dans cette dynamique réciproque que le climat social s’améliore durablement, bien au-delà de la prévention des seules tensions.

Quels leviers concrets pour les organisations ?

Des outils existent pour structurer cette double dynamique :

• des baromètres sociaux anonymes, restitués et suivis d’ateliers d’échange,

• des entretiens managériaux axés sur la réalité du travail, pas seulement sur les objectifs,

• des formations au feedback et à l’écoute active,

• une communication claire sur les décisions prises à partir des retours collaborateurs.

Il ne s’agit pas de “tout écouter tout le temps”, ni de “recadrer en continu”. Il s’agit de mettre en place un dialogue structuré, lisible, régulier, qui donne à chacun sa place dans la régulation collective du travail.

Conclusion : prévenir les RPS, c’est aussi mieux se parler

La prévention des RPS ne repose pas uniquement sur des alertes ou des cellules d’urgence. Elle repose d’abord sur la qualité des relations de travail, des décisions et du dialogue quotidien.
Un management qui sait donner un feedback clair tout en écoutant sincèrement les remontées crée un environnement de travail plus sain, plus ajusté, plus durable.

Loin des gadgets managériaux ou des effets de mode, le feedback est une compétence centrale au service de la santé au travail et du climat social. Savoir l’articuler, c’est assumer pleinement la responsabilité managériale : cadrer sans enfermer, écouter sans se dissoudre.