RPS : et si le malaise n’était pas (seulement) managérial ?

Dès qu’une équipe traverse des tensions ou qu’un collaborateur exprime une forme de mal-être au travail, la même mécanique se met en marche : on regarde (souvent) du côté du management. Le réflexe est pavlovien — automatique, sans remise en cause du système dans lequel ce management opère.

Mais à force de désigner les managers comme responsables des risques psychosociaux, on oublie une chose essentielle : ils sont souvent les premiers à subir les déséquilibres organisationnels. Et si ce n’était pas eux forcément le problème, mais un fonctionnement collectif qui s’est déréglé ?

Les risques psychosociaux (RPS) ne disent pas qu’un individu va mal. Ils révèlent un désajustement plus large, souvent structurel, parfois relationnel, toujours organisationnel.

Que recouvre les RPS ?

Les risques psychosociaux désignent l’ensemble des facteurs liés à l’organisation du travail, aux relations professionnelles et aux conditions d’exercice qui, lorsqu’ils sont déséquilibrés, ont un impact négatif sur la santé mentale, émotionnelle ou physique des salariés.

Ils ne relèvent ni de la fragilité individuelle, ni d’un simple "stress au travail". Ils apparaissent lorsque les repères, les équilibres ou les régulations collectives ne tiennent plus.

Le management, révélateur d’un système en tension

Quand un manager n’arrive plus à encadrer, mobiliser ou réguler, ce n’est pas nécessairement un défaut de posture. C’est parfois, aussi, un révélateur d’un système trop contraint, mal articulé, ou porteur d’injonctions contradictoires.

Ce système se traduit par :

• des objectifs multiples, sans hiérarchie claire, sources de surcharge mentale ;

• une surcharge structurelle masquée par une rhétorique d’agilité ;

• des processus RH impersonnels, inadaptés au terrain ;

• une ligne hiérarchique sommée d’incarner la cohérence, sans y être associée.

Le manager devient alors le point de pression du dysfonctionnement collectif. Ni coupable, ni victime, mais pris dans un jeu de contraintes qui dépasse son périmètre.

Changer de focale : du cas individuel au signal organisationnel

Réduire les RPS simplement à des situations individuelles, c’est passer à côté de leur fonction première : servir de signal d’alerte pour l’organisation. Ils indiquent qu’un dysfonctionnement profond affecte la qualité de vie au travail et la santé psychologique des collaborateurs.

Les questions clés à se poser :

• Comment le travail est-il pensé, distribué et reconnu ?

• Quelles marges de régulation et d’expression ont les équipes ?

• Quelle est la clarté du cadre managérial attendu ?

• Quel est l’état du dialogue entre directions, encadrants et terrain ?