QVCT dans les collectivités locales : 15 indicateurs clés à connaître

Au cours des dix dernières années, les collectivités locales ont été confrontées à des bouleversements majeurs, allant des nouvelles organisations territoriales aux crises socio-économiques et sanitaires en passant par les transferts de compétences et la raréfaction des ressources financières. Ces changements ont profondément affecté leur rôle essentiel au sein des territoires, les obligeant à repenser leur fonctionnement et leur approche de la gestion des ressources humaines...

De nombreuses collectivités ont adopté des stratégies centrées sur l'humain, mettant en place des démarches d'écoute régulière et favorisant la conduite du changement à l'échelle collective. Dans le même temps, face à l'ère de la digitalisation massive et de la distanciation sociale, le capital humain est devenu une préoccupation centrale, tant pour maintenir et renforcer l'engagement des équipes existantes que pour attirer de nouveaux talents.

Les différentes vagues de crise pandémique ont exacerbé ces défis en matière de gestion du capital humain, avec une population active en quête de sens, un besoin croissant d'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, et un nécessaire besoin de renouer avec les valeurs du service public. Cette crise s'ajoute à d'autres facteurs explicatifs tels que la récente crise socio-économique et le phénomène générationnel, caractérisé par une jeunesse plus sensible au sens du travail et guidée par de nouveaux codes.

Dans ce contexte, développer une stratégie axée sur l'attractivité, la préservation du capital humain et le renforcement de son engagement est devenu essentiel pour les collectivités locales. Cette stratégie doit également inclure des actions internes visant à préserver le capital humain en place, car le désengagement des collaborateurs a un impact direct sur la productivité, l'efficacité, la créativité et l'innovation, ainsi que sur l'image de la collectivité et ses missions d'intérêt général au service des administrés.

Pour cela, un état des lieux basé sur le ressenti des encadrants et des agents est un outil précieux, afin de cartographier les forces et les faiblesses internes et d'élaborer un plan d'action concret. La phase de diagnostic doit conduire par la suite à une démarche de construction visant à capitaliser sur les points forts et à améliorer les aspects à corriger, dans le but ultime d'améliorer le quotidien au travail et, par voie de conséquence, le service rendu aux citoyens.