Harcèlement au travail : pourquoi les signalements arrivent souvent tard

Psychologue du travail basée près de Toulouse, Sandrine Lacaze intervient avec Jean-Baptiste Foucras auprès d'entreprises d'Occitanie et de Nouvelle-Aquitaine. Leur expérience des enquêtes internes et de la prévention des risques psychosociaux montre que le signalement formel est rarement le premier signe d'une difficulté.

Quand vous intervenez après un signalement, depuis combien de temps la situation dure-t-elle généralement ?

Dans mon expérience, les premiers signes de mal-être remontent souvent à plusieurs semaines ou plusieurs mois. Dans certains cas, cela fait même des années que le salarié vit une situation difficile. Pourtant, la situation qu'il traverse reste souvent inexprimée.

Le signalement arrive parfois lorsqu'il estime ne plus pouvoir continuer ainsi, éventuellement après un arrêt maladie. Il peut aussi être encouragé à parler par son entourage personnel, le CSE ou un référent harcèlement.

Qu'est-ce qui peut retenir un salarié de signaler la situation plus tôt ?

Je vois principalement trois freins.

Le premier est le doute : la personne se demande si elle n'est pas trop sensible, si elle supporte mal la pression ou si elle interprète mal certaines remarques.

Le deuxième tient à sa situation professionnelle. Nous intervenons beaucoup dans des territoires ruraux, autour d'Auch, de Lannemezan, de Pau ou d'Agen par exemple. Lorsqu'il existe peu de postes à proximité correspondant à sa qualification, la crainte de perdre son emploi peut peser très lourd dans la décision de parler.

Enfin, il y a la peur des représailles. Le salarié peut se dire : « Si je signale les faits et qu'ils ne sont pas reconnus, ma situation risque d'être encore pire. »

Pourquoi les collègues ou le manager ne donnent-ils pas l'alerte ?

Chez les collègues, il existe encore une tendance à minimiser les faits dont ils sont témoins ou à attribuer le mal-être à une fragilité personnelle. Certains craignent eux aussi des conséquences ; d'autres ne veulent simplement pas « avoir d'histoires ».

Du côté du manager, la situation peut également être minimisée. Il ne mesure pas toujours l'effet des comportements ou du fonctionnement de l'équipe sur le salarié. Parfois, très pris par son activité et peu formé à l'écoute, il ne prête pas suffisamment attention aux changements qui se produisent sous ses yeux.

Quels signes devraient attirer l'attention avant un signalement ?

Un salarié qui s'isole, échange moins avec ses collègues ou ne déjeune plus avec eux ; des arrêts maladie, des oublis répétés, des erreurs inhabituelles, une baisse de productivité ou une fatigue persistante : tous ces changements méritent de l'attention.

Aucun ne prouve, à lui seul, qu'il y a harcèlement. Mais ils ne devraient pas être systématiquement ramenés à une difficulté individuelle. Il faut aussi regarder la situation de travail et les dynamiques collectives.

Dans une entreprise d'une certaine taille, les RH ou la direction ne voient pas nécessairement ces signes au quotidien. Le manager de proximité joue donc un rôle essentiel. Lorsqu'il remarque un changement, une première démarche consiste à proposer discrètement un entretien individuel, à prendre le temps d'écouter la personne, puis à faire remonter les éléments qui nécessitent une attention particulière.

Les RH ont-elles toujours les moyens de suivre ces situations de près ?

Les équipes RH ont souvent un champ de responsabilités très large. Dans certaines structures, une même personne doit gérer le recrutement, l'administration du personnel, les relations sociales et les situations individuelles difficiles. Elle ne peut pas être présente partout, ni porter seule une enquête ou un diagnostic approfondi.

Nous pouvons intervenir en appui : pour aider les RH à prendre du recul, à comprendre les dynamiques à l'œuvre dans l'équipe et à définir une réponse adaptée. Selon la situation, il peut s'agir d'une enquête interne, d'un diagnostic des risques psychosociaux ou d'un travail plus large sur le fonctionnement de l'organisation.

Le mot « harcèlement » peut-il parfois empêcher de comprendre la situation ?

Il faut prendre au sérieux une personne qui emploie ce mot, sans considérer que la qualification est déjà établie. Je pense à un salarié qui souhaitait faire un signalement parce que son manager ne répondait pas à son bonjour dans le couloir. Ce comportement peut être blessant ou impoli. Pris isolément, il ne permet toutefois pas de conclure à un harcèlement. Il faut comprendre s'il se répète, dans quel contexte il survient et s'il s'accompagne d'autres faits.

L'inverse est tout aussi important : une personne peut vivre une situation très dégradée sans jamais la nommer « harcèlement ». La peur, le doute ou la dépendance à son emploi peuvent longtemps l'empêcher de parler.

Lorsqu'un salarié dit aux RH « je suis harcelé », la première réponse est donc de lui consacrer un entretien approfondi et de recueillir précisément les faits qu'il rapporte. Si les éléments le justifient, une enquête doit ensuite être menée dans un cadre rigoureux. Je privilégie le recours à un tiers extérieur et indépendant, capable d'entendre le plaignant, les témoins et la personne mise en cause, en respectant le contradictoire.

Peut-on agir avant d'en arriver là ?

Oui, heureusement. J'ai vu des structures, notamment de plus petite taille, où la proximité avec les équipes a permis à la direction, aux RH et/ou au CSE d'identifier des difficultés avant qu'elles ne se cristallisent autour d'un signalement. Une enquête sur les risques psychosociaux, un audit des difficultés de fonctionnement ou un audit RH peuvent alors aider à comprendre les enjeux et à agir plus tôt.

Nous accompagnons des entreprises à Toulouse et dans les départements voisins, mais aussi plus largement en Occitanie et en Nouvelle-Aquitaine. Qu'il s'agisse d'épauler une équipe RH très sollicitée ou d'apporter un regard extérieur à une direction, l'enjeu est le même : ne pas attendre qu'un salarié prononce le mot « harcèlement » pour s'intéresser aux difficultés qu'il rencontre dans son travail.

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